De kracht van het afwijkende

We doen natuurlijk allemaal onze stinkende best om het goede te doen. En bij alles wat je doet, komen geloof en vertrouwen om de hoek kijken. Je bent ervan overtuigd dat datgene wat je doet, het goede is. Dat is maar goed ook, want je hebt flink wat energie, tijd en inspanning nodig om ook uit te voeren wat je van plan was. En laten we elkaar niet voor de gek houden: onderweg kom je genoeg weerstand tegen waar je doorheen moet om je veranderingen uitgevoerd te krijgen!

Tegenkrachten

Was het maar zo eenvoudig. De Raad voor Maatschappelijke Ontwikkeling concludeerde in de publicatie Tegenkracht organiseren (te downloaden op www.adviesorgaan-mo.nl) dat het nodig is om tegenkrachten op je eigen ideeën te regelen. Gerard Erents geeft in Management en Consulting zijn visie op de problemen van Vestia, een grote corporatie in Rotterdam die in de financiële problemen is gekomen door te speculeren met financiële producten. In zijn analyse was daar iedere tegenkracht weggeorganiseerd. Niemand zette meer vraagtekens bij het gekozen beleid.

Dominante oplossing

Tegenkracht is nodig om in complexe situaties tot goede oplossingen te komen. In de analyse van het RMO hebben simpele oplossingen de aantrekkingskracht van een duidelijke horizon. Neem de 3% norm in de begrotingsdiscussie. Die schept helderheid, geeft een stip aan de horizon, maakt het gesprek gemakkelijker. Natuurlijk abstraheer je dan van andere dingen die in een complexe situatie ook aanwezig zijn. Zoals de invloed van de 3% norm op bezuinigingen en daarmee werkgelegenheid.

In de volgende fase wordt de oplossing dominant. Het is niet langer een oplossing, maar het is de norm waarnaar gestreefd moet worden. De geluiden over de bijverschijnselen worden onbelangrijk. Eerst moet de norm worden gehaald, dan pas is er ruimte voor andere geluiden.

Daarna wordt de oplossing pervers. Hij doet precies datgene wat je niet wilt. Bij ons voorbeeld: we zien over het hoofd dat de 3% norm leidt tot toenemende werkloosheid, een hoger beroep op uitkeringen, daarmee een groei van de overheidsuitgaven en een verlaagd nationaal product, waardoor de norm nooit meer gehaald wordt. Het is het dilemma van de schildpad van Zeno, die nooit de finish haalt.

Eenvoudige oplossingen doen geen recht aan de complexheid van een vraagstuk. Daarvoor is het nodig om zoveel mogelijk stemmen mee te laten zoeken naar een oplossing. En je oplossing te testen op een alternatieve doelstelling. Bijvoorbeeld: niet alleen de 3%, maar ook je behoefte om de werkgelegenheid te laten groeien.

Weerstand?

Gek genoeg hebben veel leiders moeite om hun eigen tegenkrachten te regelen. Deels omdat ze het weerstand noemen. Dan gaan ze nog eens uitleggen waarom iets echt nodig is of ze organiseren de weerstand weg. Maar ook omdat de mensen om hen heen besluiten om hen niet meer tegen te spreken. Terwijl goed leiderschap gebaat is bij een dagelijkse discussie waarin je opnieuw moet uitleggen waarom je jouw keuzes maakt. Dat is geen weerstand, dat is iemand die je uitdaagt om je eigen vooronderstellingen voortdurend te testen. En natuurlijk mag je daarna best concluderen dat je het niet met elkaar eens bent.

De Beuk publiceerde in 2010 het boek Meedenkers en Dwarskijkers. Het is een overzicht van 30 jaar Beuk en de situaties waarin wij een afwijkend denken hebben laten zien of uitgevoerd. In een tijd waarin monomaan denken tot grote gevolgen leidt, is het vermogen tot dwarskijken onmiskenbaar een sterke eigenschap van de Beuk-adviseurs.

Wilma Ruis
3 september 2012



Wilma Ruis

Om in complexe situaties tot goede oplossingen te komen is tegenkracht nodig. Goede leiders zien dat niet als weerstand, maar als middel om de eigen vooronderstellingen te testen en keuzes uit te leggen.

Wilma Ruis
06 53 31 68 29
wilmaruis@beuk.nl