Stilstaan om vooruit te komen

Het klinkt als een paradox: stilstaan om vooruit te komen. Zeker in relatie tot de gedreven managers en bestuurders die samen met hun mensen onderweg zijn naar meer en beter. Waarom stilstaan als je wilt sprankelen? Waarom vertragen als de organisatie moet bruisen? En toch...

En toch ontstaat het echt nieuwe perspectief vooral als je jezelf toestaat om het niet meteen allemaal te weten. Je eerste gedachten over de oplossing zijn vaak suboptimale oplossingen.

Stilstaan betekent: de tijd nemen om het probleem te ervaren. Tijd nemen om te onderzoeken wat er aan de hand is met het vraagstuk, het grote verhaal te zoeken. Wie durft - want vertragen betekent ook ongemak voelen en verdragen - ervaart de beweging: echte oplossingen die werken en de veranderkracht om ze uit te voeren.

Wel kwaliteit, geen oplossing
Veel leidinggevenden herkennen deze situatie: als medewerkers elkaar niet aanspreken, biedt een training Feedback geven even soelaas, maar daarna vervalt iedereen in de oude patronen en sijpelt de energie weer uit het team. De effectieve vergadering verwatert ondanks goede bedoelingen na verloop van tijd weer tot de lange zit zoals altijd al. En ondanks de training Coachend leiderschap tonen de medewerkers zich nauwelijks zelfstandiger.

Dat ligt niet aan de kwaliteit van de trainingen, maar ze zijn niet de oplossing voor het probleem. Omdat niet het slechte vergaderen het probleem is en niet het afhankelijke gedrag van de medewerkers. Dat zijn alleen maar symptomen van iets dat nog niet herkend en benoemd is. En wat kennelijk ook heel lastig te achterhalen is, want anders had de leidinggevende het echt wel gesignaleerd.

Vaak kom ik op dit moment de organisatie binnen. De gewenste beweging, verandering, ligt minder voor het grijpen dan gedacht. Ik weet van een team doorgewinterde professionals die met hun zoveelste manager op rij aan teambuilding moesten doen. Dat werkte niet: managers kwamen en gingen weer en het waren uiteindelijk de professionals die de organisatie overeind hielden. Op hun eigen, ongemakkelijke manier waar niemand veel plezier aan beleefde.

Zoeken naar het grote verhaal
Ik heb aanvankelijk niet meer gedaan dan gesprekken voeren en zoeken naar het antwoord: waarom gaat het hier zoals het gaat, wat is het grotere verhaal? De professionals werkten ieder voor zich, er bleek een onuitgesproken pikorde te bestaan, iedereen vond dat hij of zij goed genoeg presteerde, de mensen spraken elkaar niet meer aan op de kwaliteit van hun werk, er was geen onderling vertrouwen en er was geen ontvankelijkheid en veiligheid om te leren. Allerlei impliciete aannames bepaalden dat het ging zoals het ging.

Alleen door tijd te nemen, bij wijze van spreken achterover te leunen om te beschouwen, lukte het om deze mechanismes te ontmaskeren. Het kwam in de gesprekken op tafel ondanks argwaan en achterdocht van de professionals. Dat werkte omdat waardering voorop stond: professionals, jullie zijn in moeilijke tijden steeds je werk blijven doen, jullie staan nog steeds voor de visie van deze organisatie. De mensen kwamen uit de groef van diskwalificatie.

Valkuil: de vlucht naar voren
Zo'n analyse brengt natuurlijk opluchting met zich mee en de verleiding om met een paar snelle stappen tot verbetering te komen. Dat is de valkuil: met de vlucht vooruit ga je aan het ongemak voorbij, ga je het schuren uit de weg en kun je de conflicten ontkennen. Terwijl daar de kern van het vraagstuk zit waar je bij stil moet staan. Waar je tijd voor neemt om er vanuit verschillende perspectieven naar te kijken, om er de veelheid van factoren in te ontdekken en te zien hoe ze met elkaar samenhangen en elkaar vaak versterken. Waarin je geen genoegen neemt met de eerste oplossing die zich in je hoofd aandient, maar juist op zoek gaat naar mogelijkheden om samenhangende oplossingen te vinden, om te verrijken en te verdiepen.

Ik vind het mooi daarbij te kunnen ondersteunen met mijn expertise van de veranderkundige en teamcoach: zorgen voor het goede gesprek en verdieping en verrijking mogelijk maken. De professionals uit het bovenstaande voorbeeld ervoeren verandering, hun manager kreeg inzicht en overzicht.  De terugkerende vraag is: helpt dit gedrag, deze aanpak, deze oplossing jullie om je doel te bereiken? In de geschetste situatie ging het erom weer gezamenlijkheid te creëren. In het algemeen gaat het erom veranderkracht te mobiliseren.

Beweging en energie
Die kracht eenmaal gemobiliseerd, is het afgelopen met vertragen en stilstaan. Op zeker moment worden de oplossingsrichtingen duidelijk, worden er lijnen uitgezet en wordt commitment vergaard. Er groeit een beeld van wat de mensen en de organisatie nodig hebben om te veranderen. Dat is het moment waarop beweging en energie ontstaan. Het is een volgende fase waarin het in essentie gaat om empowerment van ieders capaciteiten rondom de organisatiedoelen. Leidinggevenden en medewerkers weten wat hen te doen staat, kunnen dat en willen dat en maken de sprong vooruit!

Annemarie Reintjes
1 juni 2012



Annemarie Reintjes


Bij moeizame veranderprocessen de tijd nemen om te onderzoeken wat er echt aan de hand is, waarom mechanismes werken zoals ze werken. Zoeken naar het grotere verhaal. Pas na een diepgaande analyse ontstaat gezamenlijkheid, energie, beweging. En dan gaat het ook met een sprong vooruit!

Annemarie Reintjes
06 10 55 85 59
annemariereintjes@beuk.nl