Strategie en koersbepaling

Strategie als ontwikkel- en verandertraject

Als het moment is aangebroken om als organisatie je strategie en koers te bepalen, zoek je naar een aanpak op maat, met ruimte voor de bijzonderheden en de omstandigheden van je organisatie.

 

Ja, ik wil meer weten

Herken je dit?

  • Na een fusie, of veranderingen in de omgeving, heeft de organisatie behoefte om een nieuwe koers uit te zetten. Maar hoe?
  • Koersbepaling is niet eenvoudig: het gaat zowel om de inhoud als om het proces.
  • Je vraagt je af hoe ver en hoe breed je ontwikkelingen moet betrekken bij het bepalen van een nieuwe strategie.

Het gevolg is:

  • Onzekerheid over waar te beginnen en wat voor proces te organiseren.
  • Uitstel omdat er naast het gewone werk weinig ruimte en aandacht is voor koersbepaling.
  • Onduidelijkheid over hoe tot een scherpe koers met focus te komen.

Wat kun je eraan doen?

  • Gebruik maken van de ervaring van andere organisaties, en van voorwerk dat niet organisatie-specifiek is (trends, ontwikkelingen).
  • Je doelstelling niet te ambitieus maken en vaststellen dat een koers veel ruimte mag laten en flexibel moet zijn.
  • Een ervaren adviseur uitnodigen om mee te doen om een zorgvuldig en interactief proces uit te stippelen, met duidelijke mijlpalen.

 

Onze trainers / adviseurs

Iedere adviseur of trainer heeft natuurlijk zijn eigen aanpak en specialiteiten.
Nieuwsgierig welke het beste bij jou past? Bekijk zijn of haar profielpagina.

Strategieontwikkeling: een continu proces

Strategie draait om het bepalen van de doelen van de organisatie (missie en visie) en vooral: hoe die doelen te realiseren (de strategie). Belangrijke vraag daarbij is: hoe creëer je waarde voor klanten, aandeelhouders, andere stakeholders en de maatschappij?

De Beuk benadert strategieontwikkeling als continu proces. Een strategie werkt goed als iedereen in de organisatie ernaar handelt. Daarom is het noodzakelijk de strategie uit te dragen, te vertalen naar ieders rol of zelfs gezamenlijk de strategie te ontwikkelen.


Strategieontwikkeling: betrek medewerkers en klanten 

Strategieën die de top van de organisatie bedenkt, komen vaak niet goed uit de verf. Ze lopen vast op de ‘eigenwijze’ medewerkers die de strategie allemaal op een eigen manier horen en er allemaal het hunne van denken. Als de directeur zegt: “Neuzen allemaal naar links”, heeft iedere medewerker een eigen idee over wat ‘links’ is en misschien zelfs over wat er met ‘neus’ bedoeld wordt.

De Beuk biedt alternatieven voor deze ‘strategieontwikkeling in de top’. 
Hoofdkenmerken:

  1. strategie als gesprek met medewerkers en klanten, met bestuur en samenwerkingspartners.
  2. strategie als veranderproces, dat naast ontwikkelen en benoemen, ook ‘eigen maken’ en leren in zich heeft.


Strategisch handelen: de winst van netwerken en lobbyen

Strategisch handelen houdt in dat je (voor je organisatie of ambitie) een route uitstippelt zodat je effectief van je kunt laten horen, met veel oog voor de belangen van anderen (politiek, burgers, bedrijven, media). De Beuk helpt je je belangen met die van anderen te verbinden.

Strategisch handelen, netwerken en lobbyen bewijzen hun nut voor maatschappelijke organisaties, instellingen en belangengroepen, maar ook voor individuele professionals, wereldverbeteraars en bestuurders. De Beuk geeft er advies, training en coaching over. Het is tegelijk een middel om het strategieproces in goede banen te leiden en een communicatiemiddel. 

Voorbeeld:
Nieuwe visie en missie bepaald met de apothekersorganisatie van een gefuseerd ziekenhuis
Bij de belangrijkste stappen in het traject waren 25 van de 100 medewerkers betrokken. Met behulp van een tijdlijn zijn de belangrijke positieve en negatieve ervaringen in beeld gebracht; een stakeholdersanalyse hielp om zicht te krijgen op de belangen en wensen van alle omringende partijen (van patiënten tot ziekenhuisdirectie, van leveranciers tot verpleegafdelingen). Het benoemen van kansen en ambities leidde tot een stip aan de horizon. Op weg daarheen moeten heel wat condities en tussenstappen worden gezet. Deze zijn besproken en gedeeld met de hele organisatie. Het in- en uitzoomen op dromen en praktische randvoorwaarden en de afwisseling van aandacht voor de drukke dagelijkse werkelijkheid en gedroomde situatie zorgden voor betrokkenheid en commitment bij iedereen.

Zie ook